A transformação digital da concorrência

A transformação digital da concorrência

A transformação digital trouxe uma grande mudança à forma como as empresas têm de competir. Até aqui a concorrência era feita com empresas similares, com modelos de negócio muito parecidos ou até mesmo iguais, e que tinham uma proposta de valor praticamente igual entre si.

Havia também uma identificação clara dos concorrentes, sendo a competição feita e direcionada para vencer o nosso concorrente mais direto, usando a nossa principal vantagem competitiva que era gerada na empresa, materializada nas características únicas que diferenciavam os nossos produtos face aos produtos dos nossos concorrentes.

Na era digital, estes fatores mudaram e muitos dos pressupostos que conhecíamos têm de ser repensados. Competimos num ambiente onde a concorrência realmente acontece em indústrias que se cruzam e misturam, onde não há uma distinção muito clara entre quem é o nosso parceiro ou o nosso rival.

Os negócios de plataforma também vieram trazer uma nova complexidade para o mercado e na forma como podemos competir com esse modelo de negócio, que com os efeitos de rede que consegue gerar, oferece novas propostas de valor para o consumidor final, tornando muito difícil para as outras empresas competirem.

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Compreender o modelo de negócio de plataforma

 

Os negócios de plataforma são um dos principais impulsionadores que mudam a natureza da concorrência e a estratégia competitiva na era digital.


Exemplos como da Airbnb, uma ‘startup’ fundada por três colegas de quarto de São Francisco, que tinham como objetivo ganhar algum dinheiro com a falta de quartos para alugar, durante uma conferência de negócios que ocorria na cidade, encontrando uma forma de se conectarem com outros que procuravam um lugar para ficar, conseguiram lançar um negócio que cresceu de forma meteórica em todo o mundo.


Lançaram um negócio multimilionário, concorrendo com os gigantes da hotelaria tradicional, mas sem construírem um único hotel ou investirem em imóveis. A única coisa que fizeram foi ligar a oferta à procura.


Do lado da oferta os anfitriões, ou seja, pessoas que têm um espaço disponível e estão dispostos a alugá-lo. Do outro, os convidados, ou seja, pessoas que procuram um lugar para ficar numa determinada localidade.


A plataforma Airbnb cria o ponto de encontro entre as duas partes, fornecendo um sistema de reservas e serviços adicionais que simplificam a vida para ambas as partes e agilizam todo o processo. O valor que consegue acrescentar para ambas as partes, permite que a plataforma seja muito atrativa para os clientes ao mesmo tempo que está baseada num modelo de negócio que consegue competir com os outros negócios tradicionais da hotelaria, de uma forma completamente diferente, conseguindo expandir o negócio geograficamente sem ter de fazer investimentos avultados em imóveis que levariam anos a rentabilizar o investimento inicial de aquisição.


São inúmeros os exemplos de plataformas que existem atualmente e que continuarão a surgir na era digital. Muitos novos negócios, novas abordagens para resolver problemas de clientes, novos modelos de negócio escolherão o modelo de plataforma, reunindo as diferentes partes que contribuem para este modelo de negócio, juntando a oferta e a procura.


O modelo de negócio de plataforma parece ter-se tornando mais visível quando apareceram empresas como a Airbnb, a Uber ou a Glovo. Mas este modelo de negócio de plataforma sempre existiu, basta pensarmos e fazermos a analogia com um centro comercial, um mercado tradicional ou uma feira, onde num mesmo espaço se reúne a oferta e a procura.


Muitas das maiores empresas dos nossos dias e com os crescimentos mais rápidos da era digital baseiam-se num modelo de negócio de plataforma e em modelos de competição muito diferentes dos negócios tradicionais.

O que define um negócio de plataforma?

 

Primeiro temos de entender o que é uma plataforma, e o que distingue um negócio de plataforma de outros modelos de negócio mais tradicionais.

 
Segundo
Geoffrey Parker e os seus colegas autores do livro “Platform Revolution”, uma plataforma é um negócio que cria valor facilitando a interação direta entre dois ou mais tipos distintos de participantes na plataforma, uns assumindo o papel de produtores e outros o papel de consumidores.

 
A plataforma providencia uma infraestrutura aberta e participativa para que as interações entre as partes possam ocorrer, definindo apenas as condições de governação para as várias partes participantes. 
O objetivo genérico de uma plataforma é o de permitir e criar condições que facilitem a troca de bens ou serviços, ajudando a criar valor para todos os participantes da plataforma.


Esta definição baseia-se também no trabalho de pesquisa feito por Andrei Hagiu e Julian Wright, sobre os negócios de plataforma. Há alguns elementos chave nesta definição que importa detalhar:

 

  • Terão de estar envolvidos dois ou mais tipos distintos de clientes através da plataforma, em que cada um desempenha um papel diferente e acrescenta valor de forma distinta para os outros participantes da plataforma. Pensemos como exemplo plataformas mais tradicionais como as dos sistemas de cartões de crédito como a VISA ou o American Express. Estas plataformas juntam várias partes na plataforma: os detentores do cartão, a instituição bancária onde o detentor do cartão tem a sua conta de depósitos e os comerciantes ou prestadores de serviços onde o utilizador pode fazer as transações.

  • Tem de existir interação direta entre os vários participantes da plataforma de forma independente e sem intervenção direta da plataforma na definição das condições subjacentes às trocas entre as partes. Pensemos agora, por exemplo, mantendo exemplos de plataformas tradicionais da era pré-digital, num centro comercial. O centro comercial cria o espaço e as condições de funcionamento para que comerciantes e consumidores possam interagir e fazer transações dentro de um espaço, sendo o comerciante livre para escolher a mercadoria ou o serviço que quer vender e a que preço, e o consumidor livre para escolher qual o comerciante a quem comprar, fazendo ambos a transação diretamente entre eles.

  • Apesar de não ter um papel ativo e direto na definição das condições em que as interações entre as partes envolvidas na plataforma são efetuadas, as mesmas têm de ocorrer através e ser facilitadas pela plataforma. Vejamos neste caso o exemplo da Uber Eats. Apesar do cliente escolher livremente o restaurante a quem quer encomendar e o restaurante definir qual a ementa a disponibilizar e os preços a praticar, a encomenda e o pagamento são feitos através da plataforma.

 

Porque são os negócios de plataforma concorrentes poderosos?

 

Todas as empresas que dominaram a era industrial, conseguiram a sua vantagem competitiva através de economias de escala, que eram geradas no lado da oferta. Essas economias de escala eram atingidas com a redução dos custos de produção, que permitiam que a empresa fosse mais competitiva vendendo os seus produtos com custos mais baixos, atraindo mais procura para os seus produtos.

Estas economias de escala baseiam-se em estruturas de um negócio tradicionais, em que a vantagem competitiva é gerada numa cadeia de valor interna e linear, tão bem ilustrada por Michael Porter no seu modelo da cadeia de valor.

O modelo do negócio de plataforma consegue a sua vantagem competitiva pelo lado da procura, alimentada pelos efeitos de rede, ou seja, fora da empresa. Estes efeitos de rede são gerados pelos utilizadores da plataforma, tornando a plataforma mais valiosa para os seus utilizadores conforme mais utilizadores passarem a utilizar a mesma plataforma.

O exemplo mais simples para explicar o que é o efeito de rede, é o de uma rede de telefone fixo. Se existir apenas um utilizador da rede de telefone, a rede não tem nenhum valor para esse utilizador, pois não consegue telefonar para ninguém. Por outro lado, quantos mais utilizadores usarem a mesma rede de telefone, mais valiosa esta se torna para todos eles, pois conseguirão telefonar para mais pessoas.

Esta é a ideia base do modelo de negócio de uma plataforma. Quantos mais utilizadores eu tiver na plataforma, maior será o seu valor para todos eles. Pensemos no caso da plataforma Airbnb. Quantas mais propriedades a plataforma tiver disponíveis para aluguer, mais utilizadores vão procurar na plataforma uma propriedade para alugar. Como consequência, quantos mais utilizadores procurarem uma propriedade na plataforma para alugar, mais proprietários vão querer ter as suas propriedades disponíveis para aluguer na plataforma, gerando um efeito de rede positivo.

 

A Lei de Metcalfe, desenvolvida pelo engenheiro e pioneiro da internet, Robert Metcalfe explica os efeitos de rede que podemos testemunhar nas plataformas digitais como, por exemplo, nas redes sociais.
 

 
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Concorrentes assimétricos

 

A noção tradicional que todos temos de concorrência é a de que é composta por empresas ou negócios semelhantes à nossa, que fabricam ou fornecem serviços muito semelhantes aos que nós fornecemos ao mercado.

Pensemos, por exemplo, em marcas da indústria automóvel como a Volkswagen. Todos diremos que os seus concorrentes são a Renault, a BMW, a Ford ou a Mercedes. Claro que atualmente também pensamos na Tesla.


Estes fabricantes de automóveis têm produtos relativamente semelhantes, um modelo de negócio semelhante, fazendo a promoção do seu produto de forma semelhante e até mesmo praticando preços muito aproximados.


Pense agora em empresas como a Google, com a sua marca Waymo de automóveis autónomos com sistemas de suportados por inteligência artificial, ou o projeto “Titan” da Apple com o objetivo de lançar brevemente o seu próprio automóvel elétrico, alimentado pela nova geração de baterias que também desenvolve.


Podemos também pensar noutras formas de concorrência para a indústria automóvel. Por exemplo, podemos pensar em serviços como o da Uber, que não fabrica nem vende automóveis, mas poderá ter um impacto forte nas vendas dos fabricantes de automóveis, oferecendo uma alternativa de transporte mais flexível aos seus clientes do que a que representa a aquisição de um automóvel.


Mais importante, é que estes novos concorrentes estão já a antecipar cenários muito prováveis como o da mobilidade nos grandes centros urbanos. Veja este vídeo com um exemplo de como a Mkcinsey & Company perspetiva um novo modelo de mobilidade urbana para 2030.
 

Bom, mas voltemos ao tema da concorrência.


Olhando para estes diferentes exemplos de potenciais concorrentes para um mesmo negócio, podemos fazer uma distinção entre os concorrentes tradicionais de um negócio, chamando-lhes concorrentes simétricos, e uma nova forma de concorrência gerada por empresas e modelos de negócio que diferem das empresas tradicionais de um determinado mercado, ou seja, concorrentes assimétricos.


Os concorrentes simétricos competem na mesma proposta de valor, tendo um produto ou serviço muito similar, assim como o mesmo modelo de negócio. Olhando para o mercado automóvel, vemos como clientes simétricos a Volkswagen, Renault ou a BMW, que oferecerem o mesmo valor básico aos seus clientes, com produtos, distribuição, preços e formas de promoção muito similares entre si.


Por outro lado, temos esta nova forma de concorrentes, os concorrentes assimétricos como, por exemplo, a Google. Estes concorrentes oferecem uma proposta de valor para o mesmo cliente, mas têm um modelo de negócio muito diferente.

 

No caso da Google o valor não está propriamente na engenharia tradicional que é aplicada no fabrico de um automóvel, nem na forma tradicional como esta categoria de produto é comercializado, mas na tecnologia de suporte para os veículos autónomos e que se torna a maior fonte de valor para os clientes. A nova tecnologia que empresas como a Google e a Apple introduzem, pode inclusivamente alterar a forma como nos deslocamos ou utilizamos o produto.


Os concorrentes assimétricos trazem novos desafios, criando disrupção na cadeia de valor alterando por completo. Um excelente exemplo é o da fórmula de competição assimétrica que Jeff Bezos utiliza na Amazon para competir.

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Compreender a coopetição

 

Outra alteração que a transformação digital trouxe para a forma como os diferentes concorrentes interagem é aquilo a que os autores Adam Brandenburger e Barry Nalebuff chamaram no seu livro dos anos 90 de coopetição.

A ideia de coopetição é a de que duas empresas podem em simultâneo ser concorrentes e parceiras. Tradicionalmente, pensamos nos concorrentes simplesmente como duas entidades que competem entre si, ou seja, uma organização ou alguém com quem nunca colaboraríamos, ou ajudaríamos.


Mas com a transformação digital, os novos negócios que dominam um mercado, seguem muitas das vezes um modelo de coopetição. Temos exemplos como a Google, a Apple, Facebook ou a Amazon, em que competem em muitos casos com produtos ou serviços muito semelhantes, mas em outras áreas do negócio, trabalham em estreita colaboração.


Por exemplo, a Google e a Apple competem para serem o padrão nos sistemas operativos para telemóveis, com os sistemas Androide e iOS respetivamente. Em simultâneo, estabeleceram uma parceria para permitir o uso da tecnologia Bluetooth para ajudar governos e agências de saúde a reduzir a propagação do vírus COVID-19.


A Samsung e a Apple são concorrentes diretos no fabrico de telemóveis, no entanto, a Samsung fornece parte do hardware necessário para que os dispositivos da Apple funcionem.


A Microsoft inicialmente mantinha uma visão muito tradicional da concorrência, resistindo durante muitos anos a licenciar alguns dos seus produtos mais utilizados, como o ‘software’ Microsoft Office, a serem usados por outros sistemas operativos dos seus concorrentes, como o Androide da Google ou o iOS da Apple. Um dos motivos era o de que a Microsoft queria lançar o seu próprio sistema operativo para ‘smartphones’, mas que acabou por não ter sucesso.


Mas com o novo Diretor executivo Satya Nadella, houve uma mudança de estratégia e começaram a abraçar uma lógica de coopetição, pois seria uma forma mais rápida de ganharem novos clientes para os seus produtos e aplicativos e criarem valor no mercado.


Vejamos outro exemplo, no caso das editoras de livros, em que atualmente a Amazon é um dos principais concorrentes das editoras tradicionais, fazendo concorrência com as suas próprias publicações em particular para o seu aplicativo Kindle para leitura de livros eletrónicos. Para as editoras tradicionais, a Amazon não é apenas uma concorrente, é também o seu melhor parceiro de retalho para a venda de livros.


O que assistimos com a transformação digital é que esta diferença entre concorrentes e parceiros está cada vez mais ténue. Na era digital, todas as relações comerciais são uma mistura de concorrência e colaboração, que se misturam e podem mudar ao longo do tempo, tornando-se um jogo de equilíbrios em constante mudança entre concorrentes e em que, dependendo das circunstâncias, as relações entre eles poderão assumir a forma de competição, cooperação ou colaboração.
 

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As dinâmicas de concorrência na era digital

 

Para melhor compreendermos estas dinâmicas que a transformação digital trouxe para a concorrência que caracterizam os mercados da era digital, David L. Rogers criou e apresentou no seu livro “The Digital Transformation Playbook”, um instrumento de análise estratégica chamado de “comboio de valor competitivo”. Esta ferramenta ajuda-nos a analisar e compreender o que se passa numa cadeia de fornecimento, o que influencia na criação e entrega de uma proposta de valor para os clientes, as diferentes empresas que estão envolvidas e como trabalham em conjunto.


É importante esclarecer que o modelo do “comboio de valor competitivo” nada tem a ver com o “modelo da cadeia de valor” de Michael Porter, que ao contrário do modelo do “comboio de valor competitivo”, analisa a cadeia de criação de valor dentro de uma empresa e como os diferentes departamentos acrescentam valor. O único elemento que tem alguma ligação com o modelo de Michael Porter, são os “elos” que esse autor refere no seu modelo.

Modelo da Cadeia de Valor de Michael Porter

O modelo do “comboio de valor competitivo" analisa a cadeia de várias empresas começa normalmente numa entidade que é criadora de um ou mais componentes da criação de valor como, por exemplo, uma matéria prima, passando depois para um produtor que reúne ou monta os diferentes elementos dos criadores da fase anterior, passando o resultado da sua intervenção para um distribuidor como, por exemplo, uma loja de retalho, que depois faz chegar o produto ao consumidor final.


Quando olhamos para estas várias etapas, as diferentes carruagens do comboio, conseguimos analisar como o valor flui ao longo desta cadeia, e como cada uma contribui para a criação da proposta de valor.

Usando como exemplo os computadores portáteis, temos diferentes criadores de partes do produto: a Microsoft que cria o sistema operativo, a Intel que fabrica o processador, etc. Na fase seguinte (ou carruagem) temos, por exemplo, a Asus, que junta os vários elementos e constrói o computador. Após acabado, o computador portátil passa para um retalhista como, por exemplo, a Worten que o vai vender ao consumidor final.

Modelo do "Comboio de Valor Competitivo" de David L. Rogers

Desta forma, usando o modelo do “comboio de valor competitivo” e olhando para as diferentes partes envolvidas na entrega e criação de valor, podemos ver como as formas de concorrência na era digital mudam, fazendo com que as empresas tenham de competir não só com empresas com modelos de negócio semelhantes e que têm o mesmo papel na cadeia de valor competitiva, como também com novos concorrentes que criam um espaço na cadeia de valor competitivo, acrescentando ou removendo uma carruagem, criando uma nova proposta de valor para o consumidor final.

Desintermediação

 

Uma das dinâmicas de concorrência que se intensificaram com a transformação digital, que podemos ver ao usar o modelo de “comboio de valor competitivo” é a desintermediação.

A desintermediação representa uma forma de concorrência cada vez mais comum na era digital com a entrada dos novos concorrentes digitais. Uma empresa que costumava ser um intermediário, começou a ser ignorada e foi ultrapassada por outra empresa que se intrometeu entre o criador do produto ou serviço e o consumidor final, com uma proposta de valor alternativa.

Um exemplo comum a todos nós e que conseguimos identificar facilmente, é o que se passa com os meios de comunicação social como, por exemplo, as empresas de televisão por cabo.

Peguemos no exemplo da Disney, que produz conteúdos como filmes, desenhos animados, etc. Tradicionalmente a Disney criava os seus conteúdos, o seu produto, que posteriormente era vendido às empresas de televisão por cabo. As empresas de televisão por cabo incluíam esses conteúdos nas suas grelhas de conteúdos, que depois faziam chegar ao telespectador, ao consumidor final. Os conteúdos podem estar incluídos num pacote com vários canais, ou poderiam ser vendidos com separadamente com um custo adicional de acesso.


O que aconteceu foi que a Disney lançou um serviço chamado “Disney+”, um modelo de subscrição digital, significando que o consumidor pode agora subscrever e receber todos os programas da Disney sem ter de usar um pacote de cabo, sem pagar nada à empresa de televisão por cabo. 
 

 

Podemos ver, no “comboio de valor competitivo”, como isto permitiu que uma parte já não dependa totalmente da outra.

 

Enquanto as empresas de televisão por cabo tiveram o domínio da distribuição de conteúdos, a Disney tinha um intermediário com quem tinha de obrigatoriamente trabalhar para chegar ao consumidor final. A partir do momento em que as condições tecnológicas e o aumento do número de consumidores com acesso à internet aumentou, a Disney teve as condições criadas para desintermediar os canais de televisão por cabo.


Outro exemplo bem conhecido de todos em Portugal, foi o que ocorreu com a criação do canal BTV pelo clube de futebol Sport Lisboa e Benfica. A transmissão de jogos tinha um intermediário, a Sport TV, através da qual o Sport Lisboa e Benfica tinha de vender a transmissão dos seus jogos, pois a Sport TV tinha os direitos exclusivos de transmissão de todos os jogos da Liga Portuguesa de Futebol.


Ao criar o canal BTV, o Sport Lisboa e Benfica conseguiu desintermediar o canal Sport TV, criação um serviço de subscrição direto para os seus adeptos e para todos aqueles que quisessem ver os seus jogos, pelo menos os que são disputados no seu estádio. A criação do canal BTV também permitiu ao Sport Lisboa e Benfica, além de poder criar conteúdos exclusivos relacionados com a sua marca, incluir na sua grelha de programação a transmissão de jogos de outros campeonatos como, por exemplo, a Premier League inglesa. 

Intermediação

 

Não foi só o fenómeno da desintermediação que ganhou uma nova dinâmica com a transformação digital dos mercados. Também a intermediação sofreu algumas mudanças com o aparecimento da tecnologia digital, gerando novos desafios para os agentes do mercado e o aparecimento de novas propostas de valor.


Neste caso, em vez de alguém ser ignorado ou ultrapassado no comboio de valor competitivo, aparece um novo intermediário que cria mais uma barreira para chegar a fase seguinte da cadeia, entre nós e o cliente a quem vendíamos diretamente.


Uma das indústrias onde podemos observar esta alteração é a dos órgãos de comunicação social como os jornais. Tradicionalmente, os jornais eram os produtores de conteúdos de informação, informando os seus leitores sobre as últimas notícias. Trabalhavam com os repórteres que faziam parte da sua estrutura ou com freelancers que contratavam para criar diferentes conteúdos sobre os temas diferentes temas que queriam dar cobertura.


Na maioria das vezes assumiam também o papel de distribuidores, vendendo o seu produto impresso em papel nas bancas de jornais, que posteriormente vendiam ao consumidor final, os leitores. Mais recentemente, começaram também a desintermediar as bancas de jornais, disponibilizando os conteúdos nos seus ‘websites’ ou aplicativos, gratuitamente ou através de modelos de subscrição, chegando diretamente ao consumidor final.


No entanto, na era digital, surgiu um novo intermediário que se intrometeu no comboio de valor competitivo: as redes sociais. Plataformas de redes sociais como o Facebook são atualmente a fonte onde muitos leitores procuram as noticiais, ou têm conhecimento das mesmas, através do seu ‘feed’ nas páginas das redes sociais.


Assim, o Facebook, através da sua distribuição social de notícias, inseriu-se subitamente entre os editores, os jornais e os leitores, tornando-se um intermediário. Podemos questionar como os jornais permitem que isto aconteça, permitindo que o Facebook capture, por exemplo, parte da receita de publicidade que era gasta pelas marcas com os jornais. A razão é que uma plataforma como o Facebook tem milhões de utilizadores, leitores que os jornais não se podem dar ao luxo de ignorar.


Existem outros exemplos, como os aplicativos de carteiras móveis, como o Apple Pay ou o Google Pay, que tentam intrometer-se entre os consumidores e os fornecedores de cartões de crédito. As carteiras móveis não criam cartões de crédito, mas tentam acrescentar etapa, uma carruagem no comboio de valor competitivo, gerando uma nova proposta de valor. 

 
Image by Heye Jensen

Princípios de poder no Comboio de Valor Competitivo

 

Existem dois princípios de definição de poder que podemos observar no comboio de valor competitivo, e que definem quem tenderá a ter mais influência e poder entre os diferentes agentes que compõem o comboio de valor competitivo.

O primeiro princípio é o de que o poder tende a mover-se para o criador de valor único. Independentemente da fase em que esteja, mais perto da origem, na produção, ou na distribuição, se existir uma empresa que tenha uma proposta de valor única e que se diferencie de todas as outras que compõem o comboio de valor, torna-se como uma espécie de íman, atraindo o poder e ganhando vantagem sobre dentro de todo o ecossistema.


O segundo princípio é que um agente estiver mais próximo de uma das extremidades do comboio de valor, seja como criador na origem do comboio ou no final como distribuidor e mais próximo do consumidor final, tenderá a ter uma vantagem maior quando comparado com os agentes que estão nas fases intermédias do comboio de valor.


Este segundo princípio foi também apontado por Stan Shih, o fundador da Acer. Stan Shih falou de um conceito chamado de “curva sorridente”. Ao observar o comboio de valor competitivo no fabrico de computadores, identificou que os criadores de componentes, como a Intel que fabrica o processador, ou a Microsoft que cria o sistema operativo, tendem a capturar muito valor.

Modelo da "Curva Sorridente" de Stan Shih

Na outra extremidade, onde estão aqueles que vendem o produto e acrescentam a marca pelo qual o consumidor identifica o computador, também podem capturar grande parte do valor. Por outro lado, os agentes que estão no meio do comboio, que montam os vários componentes do computador, tenderão a ser espremidos em termos do valor gerado, ficando com benefícios menores em toda a cadeia do comboio de valor competitivo.


Estes dois princípios podem ser observados, por exemplo, no comboio de valor competitivo dos jornais. O Facebook, que se tornou um intermediário na extremidade que está mais próxima do consumidor final, o leitor, consegue uma enorme vantagem não só pelo número de pessoas que veem as notícias através da sua plataforma, como pelo tempo que passam a ver os seus conteúdos e partilhá-los com as suas redes de contactos na plataforma.


Também podemos olhar para o outro extremo do comboio de valor em que os jornais participam, ou seja, na origem onde têm uma ameaça de desintermediação. Basta pensarmos em todos os repórteres e criadores de conteúdo que, caso sejam muito famosos e reconhecidos pelos leitores, poderão começar a usar as plataformas de redes sociais e escrever nos seus próprios ‘blogs’ para fazerem chegar o seu conteúdo aos leitores, construindo uma ligação com o seu público muito mais personalizada, fortalecendo a sua reputação pessoal e marca, sem estarem sujeitos às opções editoriais dos jornais.
 

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Conflito no Canal

 

Estas mudanças que a transformação digital trouxe para a concorrência, colocam novos desafios às empresas, necessitando de adaptar a forma como competem, de saberem identificar onde poderão estar as ameaças de novos e diferentes concorrentes, em particular aquelas empresas que até aqui tiveram apenas de se preocupar com os concorrentes mais tradicionais e com propostas de valor similares.


Um dos novos desafios que as empresas terão de enfrentar à medida que crescem ou se transformam é o chamado conflito de canal. Este conflito poderá surgir quando a empresa tem a necessidade de, durante o seu processo de transformação digital, escolher novos parceiros ou como passará a vender aos seus clientes.


Muitas empresas começaram a sentir a necessidade de começarem a ter um contacto direto com os consumidores, para darem resposta a novos concorrentes que surgiam com propostas e modelos totalmente digitais. Em alguns casos, essa opção pode gerar conflito com os parceiros tradicionais de distribuição dos seus produtos, que têm um papel muito forte e importante na estratégia de distribuição.

Um exemplo é a abordagem que o Grupo Fidelidade teve para responder ao desafio que aparecia no segmento ‘low cost’ de seguros e em que alguns concorrentes estrangeiros já marcavam presença.
Tradicionalmente o Grupo Fidelidade sempre usou um modelo de venda através de agentes afiliados que depois vendiam os seus produtos de seguro aos consumidores.


À medida que os modelos ‘online’ de serviços financeiros surgiam, o Grupo Fidelidade não podia dar resposta a esta ameaça, virando as costas aos seus parceiros tradicionais de distribuição, que ainda eram o seu canal muito importante de venda. O que o Grupo Fidelidade fez, foi lançar a nova marca OK Teleseguros, trabalhando-a como um canal separado e exclusivo para o segmento ‘low cost’, mantendo a venda do resto dos produtos através dos canais tradicionais e com os parceiros de longa data.


O conflito no canal é um desafio interessante, importante e difícil de gerir. Muitas empresas poderão ainda não ter tido situações em que tivessem de lidar com este desafio, mas mais cedo ou mais tarde, com a dinâmica que a transformação digital traz para o mercado, vão ter de lidar com situações similares.
 

A transformação dos pressupostos estratégicos

 

A transformação digital trouxe uma mudança substancial a muitos dos pressupostos que as empresas tinham como estratégia competitiva. Uma estratégia que na era pré-digital assentava no conhecimento da concorrência que operava dentro da mesma indústria, com modelos de negócio muito similares e propostas de valor que pouco diferiam das dos demais concorrentes do mercado.


Havia também uma noção clara de quem eram os concorrentes e os parceiros, sendo que no caso dos concorrentes, a competição era um jogo em que se um ganhava, o outro tinha de perder. A principal vantagem competitiva estava na empresa, na forma como o nosso produto ou serviço tinha características únicas que o diferenciavam dos produtos dos meus concorrentes, que também por si, tinham as suas características que os diferenciavam e davam vantagem em relação aos meus. Mas, em muitos atributos, eram muito similares entre si.

Atualmente, na era digital, estes fatores mudaram e muitos dos pressupostos que conhecíamos têm de ser repensados. Competimos num ambiente onde a concorrência realmente acontece em indústrias que se cruzam e misturam, onde não há uma distinção muito clara entre quem é o nosso parceiro ou o nosso rival.


Em algumas circunstâncias, os concorrentes cooperam entre si em áreas de negócio muito importantes, onde alguns dos principais ativos que definem o seu negócio e a sua vantagem competitiva estão fora da empresa, sustentadas em redes de cooperação com os nossos mais diretos concorrentes, criando valor em conjunto através de plataformas que competem com outras plataformas.

Por outro lado, com a ascensão dos negócios de plataforma, muitas vezes existirá um vencedor, que ficará com a maior parte do valor criado, muitas vezes sustentado nos efeitos de rede que conseguiu gerar e pelo valor que conseguiu criar para o consumidor final, tornando muito difícil para as outras empresas competirem com uma oferta direta. Será mais sensato para essas empresas construírem a sua proposta de valor complementar e construída sobre o negócio dominante.